La plus grande expérience jamais menée sur l’IA en entreprise a été publiée l’an dernier par Microsoft Research et Harvard. Pendant six mois, 7 137 cadres de 56 grandes firmes ont été évalués. Certains équipés de l’IA Copilot, d’autres de leurs outils habituels. Les premiers ont économisé 3,6 heures par semaine sur leurs e-mails, soit 31 %. Leur présence en réunion n’a pas varié d’une minute. Leur production mesurée non plus. Le gain de temps s’est évaporé dans la dilatation des autres tâches.
Ce résultat n’est pas une anomalie. Aux États-Unis, 50 % des adultes utilisaient l’intelligence artificielle en 2025 mais la hausse de la productivité au travail est restée bloquée à 2,1 %, exactement sa moyenne depuis 1947. L’erreur serait de croire que l’IA ne fonctionne pas. Les gains individuels sont réels, de 30 % à 40 % sur des tâches isolées, confirmés par des dizaines d’expériences. Mais ces gains ne traversent pas l’entreprise. Ils butent sur quatre verrous qui ferment, ensemble, la plasticité organisationnelle, autrement dit la capacité d’une organisation à se réagencer à la suite de l’introduction d’une nouvelle technologie.
Le premier est la lisibilité. Un développeur travaille sur la plateforme Github. Chaque ligne de code est horodatée, attribuée, comparable. Une IA peut lire l’historique complet d’un logiciel en quelques secondes et proposer des interventions pertinentes. A l’inverse, le travail d’un associé senior d’un cabinet de fusions-acquisitions se décline en appels téléphoniques, conversations de couloir, notes manuscrites sur des tableurs imprimés. Vingt ans de capital relationnel qui n’existe nulle part sous forme numérique. Le travail du premier est binaire : ça marche ou non. La qualité du second varie selon les points de vue. Cette lisibilité hétérogène alloue différemment les temps de production et de coordination au sein de la structure.
La plasticité des start-up n’est pas la norme
Le deuxième verrou est la modularité. Les services ne sont pas produits par un seul travailleur, ils passent par une chaîne. Un projet de logiciel requiert spécifications, design, développement, revue de code, tests, validation client. Si l’IA accélère les semaines de développement d’un facteur 2,5, la validation du client continue, elle, de prendre quinze jours. Or, le débit global n’est pas la moyenne des gains, mais la moyenne harmonique, dominée par le maillon le plus lent. Raison pour laquelle un développeur peut gagner 150 %, et le système seulement 60 %. Sans repenser les processus, les gains sont limités.
Le troisième verrou est la coordination. Plus il y a de couches hiérarchiques entre le premier collaborateur et le décideur final, plus la synchronisation explose. À trois niveaux, une demande traverse six nœuds de coordination. À sept niveaux, environ quarante. Quand l’IA libère du temps dans une organisation plate, ce temps retourne à la production. Quand elle le libère dans une pyramide stratifiée, il se dissipe en e-mails bilatéraux, en négociations politiques, en reformulations.
Le quatrième verrou est l’autorité à repenser la structure. Voir que l’IA rend inutiles trois échelons de management intermédiaire ne suffit pas, il faut pouvoir les supprimer. En février, Jack Dorsey a annoncé dans un communiqué nocturne que Block supprimait 40 % de ses effectifs, soit 4 000 personnes. Son entreprise fonctionne sous un régime d’engagement strictement contractuel, sans comité d’entreprise ni obligations de consultation.
Ces verrous s’enclenchent en cascade. Une entreprise avec une bonne lisibilité mais une faible modularité, ou une bonne modularité mais une autorité bloquée, ne convertit rien. Deux organisations identiques en taille et en activité peuvent diverger totalement dans leur capacité à absorber l’intelligence artificielle. Les prophètes technologiques ne voient les effets de l’IA qu’au prisme de leurs propres sociétés, jeunes, agiles, capables de se recomposer rapidement. Cette plasticité organisationnelle n’est pas la norme, elle est l’exception. La masse de la vie économique, sans même parler des métiers qui n’opèrent pas sur un écran, se déroule dans des organisations rigides, résistantes au changement.
L’effet le plus visible ne sera pas productif, il sera social. L’universitaire Erik Brynjolfsson a documenté en 2025 une chute de 13 % de l’emploi des 22-25 ans dans les métiers les plus exposés à l’IA aux États-Unis, alors que les salariés de plus de 30 ans voyaient le leur progresser de 6 % à 12 %. Les organisations rigides feront des gains de productivité, limités. Mais plutôt que de licencier, elles gèleront l’entrée.
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