Dans un monde déchiré par les guerres et bousculé par la montée des tensions commerciales, la tentation du repli sur soi n’a jamais été aussi forte. Confrontées à la poussée du vote radical et à l’essor de la désinformation, les démocraties libérales sont fragilisées. C’est plus que jamais le moment de donner la parole aux architectes du sursaut, qu’ils soient scientifiques, militaires, experts de la tech, intellectuels ou entrepreneurs.L’Express consacre un numéro exceptionnel aux « Visionnaires ».
Changement de décor. L’emblématique artisan du redressement de Renault a pris ses quartiers de directeur général dans les locaux feutrés de Kering, reconversion luxueuse de l’hôpital Laennec, dans le 7e arrondissement de Paris. A un bureau solitaire, Luca de Meo a préféré une grande table de bois clair, propice aux échanges. Pour L’Express, le patron italien revient sur son parcours, son appétit jamais rassasié pour le changement, l’échec industriel de l’Europe, les dirigeants qui l’ont inspiré… « Immersif et obsessif », il aborde avec enthousiasme ce secteur du luxe où il esquisse quelques parallèles avec l’automobile.
L’Express : Dans votre Dictionnaire amoureux de l’automobile (Plon, 2024), vous écrivez : « C’est une constante de ma carrière, je vais toujours chercher les gros problèmes ». D’où vous vient cette conviction qu’une crise est d’abord l’occasion d’un changement plutôt qu’un danger ?
Luca de Meo : Cet état d’esprit est sans doute lié à mon parcours de vie. Dès mon plus jeune âge, j’ai commencé à voyager avec ma famille. J’ai vécu en Afrique, en Amérique du Sud. Puis, j’ai fait une partie de mes études en Italie avant de faire le tour des pays européens. J’ai ainsi développé une faculté d’adaptation à différentes cultures. La plupart des gens n’aiment pas le changement, car il oblige à sortir de sa zone de confort. Moi, il ne me fait pas peur. J’y aspire, même. C’est ce qui m’a poussé à quitter l’Italie, où j’étais patron de la marque Fiat depuis plusieurs années, pour aller en Allemagne, comme directeur marketing de Volkswagen, et redresser l’une des entreprises les plus emblématiques du pays. Alors même que je ne parlais pas un mot d’allemand ! Ensuite, je suis passé chez Audi, qui marchait tellement bien qu’au bout de trois ans, j’ai demandé à diriger Seat, un dossier bien plus difficile puisque cette filiale n’avait pas gagné d’argent depuis trois décennies.
En réalité, je me vois moins comme un manager, qui gère les affaires telles qu’elles sont, que comme un leader qui rétablit, développe, transforme. Mon atout, c’est ma capacité à apporter quelque chose de différent. Bien sûr, je m’appuie sur des réflexes développés dans d’autres fonctions, des connaissances, mon instinct. Mais je ne suis pas dans une posture de professeur. Dans ce type de situation, on est forcé d’apprendre, et vite. Pour piloter un business qui marche, il y a bien d’autres dirigeants meilleurs que moi.
J’arrive aujourd’hui dans un autre secteur. J’aime cette période où je découvre des gens nouveaux, des situations nouvelles, des produits nouveaux. Et me dire que je peux faire la différence est assez gratifiant. Pas seul, bien sûr, une entreprise est un sport d’équipe.
En 2020, vous avez préféré vous appuyer sur un groupe de jeunes cadres prometteurs, plutôt que sur la hiérarchie, pour révolutionner Renault. Le modèle pyramidal à la française est-il un frein à la transformation ?
C’est une question culturelle. Ce modèle prévaut en Europe, mais aussi au Japon. Et pas seulement dans les entreprises. Ailleurs, d’autres ont compris que donner du pouvoir à des gens plus jeunes permet de changer la perspective et d’innover. Regardez la Silicon Valley, à l’origine, ce n’était que des gamins. Je suis allé visiter Huawei à Shenzhen, il y a dix ans. Il y avait 70 000 ingénieurs. Moyenne d’âge : 28 ans.
Votre équipe, chez Renault, avait un côté « commando » ?
A vrai dire, parmi cette quarantaine de collaborateurs, tous n’étaient pas si jeunes. L’innovation, c’est une question d’ouverture d’esprit. Je voulais qu’ils rendent applicable la stratégie que j’avais posée dans un mémo d’une vingtaine de pages. Surtout, il était essentiel que ce soient des gens de Renault qui écrivent l’histoire, se l’approprient, plutôt qu’une armada de consultants en stratégie. Ils travaillaient dans des bureaux au premier étage du bâtiment X [NDLR : le siège de la direction, à Boulogne-Billancourt] où je passais plusieurs fois par jour. Cette opération a aussi fonctionné parce que j’ai fait le choix de diffuser largement l’information dans le groupe, pour que tout le monde sache exactement ce que j’avais l’intention de faire dans les cinq prochaines années. Je crois à la transparence.
La Fiat 500, la R5 : la réinvention de ces modèles emblématiques vous a permis de relancer Fiat, puis Renault. Faut-il regarder dans le rétroviseur pour tracer de nouvelles voies ?
J’ai aussi ressuscité, chez Fiat, la marque Abarth. Et poussé Alpine, un modèle de Renault qui était voué à disparaître il y a une dizaine d’années. Mais au cours de ma carrière, j’ai aussi bâti des choses nouvelles. Comme Cupra, la version sportive de Seat, alors qu’aucune marque automobile n’avait été créée depuis longtemps en Europe.
L’important, en termes de marketing, c’est de comprendre où se situe la marque. Il y a 20 ans, quand j’ai pris les rênes de Fiat, elle était au plus bas. Alors qu’elle représentait 70 % du marché italien à son apogée, elle avait perdu la sympathie du public. Au moment de relancer la Fiat 500, nous étions du mauvais côté du fleuve. Avec un projet, des moyens, des solutions techniques, j’ai construit un pont pour changer de rive, aller du côté du soleil. Nous avons réussi à rebrancher la mémoire des gens sur une époque où la marque évoquait le plaisir, l’attachement.
Chez Renault, avant mon arrivée, tout le monde critiquait la qualité et le design des voitures. J’ai décidé de renouer avec cette période où la R4 et la R5 étaient iconiques. Pas seulement en France : en Espagne, en Allemagne, en Angleterre, au Brésil, au Maroc… Simultanément, j’en ai profité pour en faire les premières voitures électriques de Renault, avec l’ambition de démocratiser cette technologie à travers des petits modèles, plus abordables que les grosses Tesla à 80 000 dollars. Dans le même mouvement, donc, j’ai regardé dans le rétroviseur et projeté la marque vers le futur.
Chez Volkswagen, en revanche, j’ai fait une erreur. J’ai voulu reproduire l’expérience de la Fiat 500 en relançant la Coccinelle. Ce fut un échec en Allemagne, parce que pour la population, cette voiture rappelait les privations de l’après-guerre. Dans les années 1950, dès que les Allemands ont retrouvé de l’aisance financière, ils ont acheté des Mercedes. On apprend de ses expériences.
En tant que patron de Renault, vous étiez monté au créneau il y a un an auprès de la Commission européenne. Vous aviez réclamé, dans les colonnes de L’Express, plus de flexibilité quant aux objectifs de réduction des émissions de CO2 fixés par Bruxelles. Avez-vous été entendu ?
A l’époque, j’avais représenté le secteur automobile pour exprimer ce qu’on pressentait, compte tenu du contexte et des évolutions réglementaires. J’ai pris sur moi de lever la main et de dire : « On va dans le mur ». Ce n’était pas évident, beaucoup dans l’industrie me le déconseillaient. Les médias, une partie de la classe politique m’ont reproché de m’opposer au progrès, au futur. C’était loin d’être le cas. Mais on nous demandait l’impossible : basculer vers une voiture électrique à bas prix et autonome sur 1 000 kilomètres, tout en construisant les infrastructures. En définitive, cette industrie est la seule à avoir vraiment fait sa part de la transition environnementale, en y consacrant 250 milliards d’euros d’investissement. Ce qui serait préoccupant aujourd’hui, ce serait de ne pas continuer dans cette voie.
Les constructeurs ont toujours considéré qu’arriver au 100 % électrique en 2035 était un objectif compliqué. Mais si on parvient déjà à 70 %, ce sera énorme. La transformation va très vite : en 2019, la part de l’électrique était inférieure à 1 %. Aujourd’hui, en moins d’un cycle de produits, elle est passée à 15 %. It’s not so bad ! Bruxelles ne tient pas compte de la diversité du territoire européen et ne comprend pas les implications techniques. A sa décharge, nous n’en avions pas idée non plus à l’époque ! Tout expert de l’automobile que je suis, je découvrais au fur et à mesure. On pensait, par exemple, que la batterie LFP [NDLR : à base de phosphate de fer] ne pourrait jamais passer les 400 watts d’énergie par kilo. Désormais, elle arrive à 600. Au lieu de donner des objectifs à dix ans et de menacer les constructeurs d’amendes, on pourrait s’inspirer des Chinois qui continuent en permanence de faire évoluer la réglementation, l’adaptent, enjoignent les acteurs à coopérer…
Avez-vous le sentiment que l’Europe revient à la raison trop tard ?
Il semble qu’il y ait une ouverture. Mais au sein du système administratif et politique européen, tout le monde n’est pas encore d’accord. La réglementation sur les émissions de CO2 des véhicules devrait rester un sujet technique et non politique. Deux ingénieurs travailleront toujours ensemble pour trouver une solution. En politique, le débat est perpétuel. La question, aujourd’hui, est de savoir si l’on va s’entêter, quitte à ce que la part de marché des constructeurs européens, face à une concurrence agressive, soit divisée par deux, avec toutes les conséquences que cela implique.
Quand on lance un projet dans l’automobile, on se cale sur deux cycles de 6 à 7 ans. Autrement dit, ce qui se décide aujourd’hui aura un impact en 2040. Dans le même temps, Bruxelles continue de tergiverser sur le pourcentage d’électrique pour 2035 ! Les industriels ne disposeront pas du temps nécessaire pour réagir.
Un an après la publication du rapport Draghi, l’industrie européenne attend toujours sa mise en œuvre. Est-ce un motif d’inquiétude ?
J’ai fait partie des personnes contactées par Mario Draghi pour préparer la partie dédiée à l’automobile. J’étais très fier que, pour la première fois en trente ans, un chapitre y soit consacré dans un document de cette importance, pour nourrir les réflexions à Bruxelles. J’ai lu et relu cette feuille de route d’une politique industrielle européenne, et j’y ai vu des raisons d’espérer. Néanmoins, elle nécessite, au bas mot, 750 à 800 milliards d’euros d’investissements par an, dans un contexte où beaucoup de pays européens souffrent d’une dérive budgétaire et n’ont pas les moyens de financer un tel plan Marshall. C’est pourquoi, un an plus tard, la situation n’a pas changé.
Récemment, Mario Draghi a rappelé la nécessité pour l’Europe de « décider ». Clairement aujourd’hui, il n’y a pas de politique industrielle à l’échelle de ce continent. Il faut qu’on se donne un objectif, il faut qu’on fasse un plan, il faut que les entreprises investissent davantage dans la recherche et le développement, à l’aide d’incitations fiscales si nécessaire. Parce que c’est l’innovation qui fera demain la différence, dans tous les secteurs.
Vous avez décrit la Renault 5 comme une voiture dotée de « charisme », « un mélange de séduction et de conviction », « cass[ant] les codes en restant financièrement dans les clous ». Faut-il y lire, en creux, votre autoportrait ?
Quand j’arrive dans une entreprise, j’essaye d’en comprendre l’histoire, l’héritage, les valeurs. Je n’ai jamais eu l’arrogance intellectuelle d’imposer tout de suite ma vision des choses. Surtout dans des entreprises centenaires, comme celles de l’automobile. La R5 faisait partie de l’ADN de Renault. Je voulais respecter l’idée originale d’une voiture démocratique, avec une certaine esthétique, amusante à conduire. Ce n’est pas du Luca de Meo, c’est du Renault…
Et quel est le code ADN de Luca de Meo ?
Je fais les choses avec passion. Et j’aborde les sujets avec une vision « latérale », pour reprendre le vocable d’Edward de Bono, un psychologue qui avait théorisé la notion de « lateral thinking ». J’ai tendance à regarder les choses sous un angle différent. Je tiens aussi à garder une forme de bon sens, en toute chose. Et puis, je bosse. Tout le temps. Je suis convaincu qu’à force de travail, on peut faire des choses exceptionnelles. C’est vrai dans le sport, dans l’art, mais aussi dans l’entreprise. Il faut être à la fois obsessif et immersif. Un patron doit être capable de tout faire. Je fais du macro-management mais aussi du micro-management quand c’est nécessaire. Et je choisis des défis qui m’enthousiasment comme ce fut le cas, longtemps, dans l’automobile. Aujourd’hui, j’arrive chez Kering parce que le secteur, le produit, les marques me passionnent.
L’automobile allie le rêve du concept car à la réalité de la production de masse. Un point commun avec celui de la mode et du luxe ?
Il y en a beaucoup d’autres. Comme l’automobile, le luxe a un impact sur la société. Il est le symbole d’une projection. Pour un consommateur, acheter une montre Rolex ou un sac Gucci, c’est une façon de se prouver qu’il a réussi sa vie. D’ailleurs, la plupart des clients du luxe sont dits « aspirationnels », ce ne sont pas uniquement des ultra-riches. C’est vrai aussi pour une voiture. Qui ne rêve pas d’avoir un jour dans son garage une Ferrari ? C’est pour cela que l’entreprise vaut 70 milliards d’euros en Bourse, sept fois plus que Renault, en ne vendant que 10 000 voitures. Dans les deux univers, la marque est essentielle. Le luxe, pour autant, ne peut se comparer qu’avec la partie la plus haut de gamme du secteur automobile, dont il partage les codes – la rareté, l’exploit technique dans le produit, la créativité -, et les clients.
Quels patrons vous ont inspiré ?
J’ai beaucoup appris de Sergio Marchionne [NDLR : le directeur général de Fiat de 2004 à 2014]. Il a été pour moi un maître, très sévère. Comme lui, je donne beaucoup d’importance à la vitesse d’exécution. Faire en une semaine ce qu’on proposait de faire en deux. Il avait coutume de dire que, dans une organisation, les gens ne suivent pas une carte de visite, un titre, ils suivent le courage. Et lui en avait beaucoup. Dans un autre style, j’ai côtoyé Ferdinand Piëch [NDLR : le président de Volkswagen de 1993 à 2015], qui incarne à mes yeux l’homme de l’automobile des cinquante dernières années. Un ingénieur hyper compétent, hyper exigeant. Je l’ai vu, à 75 ans, sous un soleil de plomb au milieu du désert, regarder pendant deux heures la déformation du caoutchouc d’une planche de bord ! Il m’a enseigné cela : la religion du produit.
En Italie, en Allemagne, en Espagne comme en France, Luca de Meo avait jusqu’ici consacré sa carrière à la première de ses passions, l’automobile. De Fiat à Renault, en passant par Volkswagen et Seat, ce diplômé de l’université Bocconi, à Milan, s’est bâti une solide réputation de patron tout-terrain. A 58 ans, il a opéré un étonnant virage en prenant la direction de Kering en septembre. Un défi à plus d’un titre : ce patron polyglotte change radicalement de secteur pour redonner de l’élan au groupe de luxe de la famille Pinault.
Luca de Meo, ses confidences sur sa vision managériale : « Le changement ne me fait pas peur, j’y aspire même » IUSTITIA.BG – Investigations 2009-2025 2025-10-14 06:58:00 Dernières nouvelles, actualités mondiales, actualités nationales, actualités les plus importantes, dernières nouvelles, les plus importantes, dernières nouvelles du jour, Justice, Petar Nizamov, Plumes, Petar Nizamov- Plumes, Justice bg, iustitia.bg, iustitia, iusticia, usticia, enquête, Bourgas, Bulgarie, actualités, dernières nouvelles, actualités du jour, actualités d’aujourd’hui, actualités d’aujourd’hui, actualités de Bulgarie, actualités de blitz, actualités principales, les plus importantes, les plus commentées, dernières nouvelles, Boyko Borisov, actualités, météo, coronavirus, actualités, actualités, météo, facebook, youtube, facebook, instagram, actualités d’aujourd’hui, actualités de dernière minute, actualités d’aujourd’hui, actualités, actualités bg, actualités principales, actualités chaudes, actualités bg, site d’actualités, toutes les actualités, actualités bg, actualités de dernière heure, dernières, dernières nouvelles bg, actualités d’aujourd’hui, actualités d’aujourd’hui, actualités de dernière heure, dernières nouvelles, aujourd’hui, actualités bg, actualités, actualités vesti, actualités 24 heures, vesti bg novini, actualités mondiales, bird bg, bivol bg, bivol, trud bg novini, dernières nouvelles aujourd’hui, novinite bg news, bonjour la Bulgarie, armoiries des partis politiques, delyan peevski, scandaleux, télévision nationale bulgare, free europe, télévision, scandale, exclusif, en direct, télévision en direct maintenant, télévision, télévision en ligne, programme télévisé, bg, en direct maintenant, informations télévisées, en ligne, télévision en direct en ligne, tribunal, tribunal de Bourgas, tribunal de district de Bourgas, tribunal de Bourgas, tribunal de district de Bourgas, tribunal de district de Bourgas, cour d’appel de Bourgas, procureur de Bourgas, bureau du procureur de Bourgas, bureau du procureur de district de Bourgas, bureau du procureur de district de Bourgas, procureur en chef, ivan geshev, procureur geshev, tsatsarov, mvr burgas, odmvr burgas, odp burgas, police de Bourgas, police de district de Bourgas, procureur tsatsarov, affaires sgs, tribunal de varna, président de la Cour suprême de justice, décisions judiciaires en matière civile, décisions dans les affaires, tribunal de Plovdiv, décision de justice, décisions de cas, tribunal de Varna, pénal, affaires, district, décisions du tribunal de district, travail au tribunal, président de la Cour suprême de justice, juges de la Cour suprême, tribunal de Sofia, juges suppléants, Plovdiv, tribunal de Plovdiv, juges Plovdiv, Cour suprême, Inspection de la Cour suprême de justice, Conseil judiciaire suprême, Cour suprême, Conseil judiciaire suprême, avocat, avocat affaires pénales, avocat affaires civiles, avocat affaires matrimoniales, avocat administratif, droit pénal, procédure pénale, droit civil, procédure civile, droit administratif, droit constitutionnel,
