On reconnaît en général une organisation chaotique à deux choses : ses contre-performances et le niveau de découragement de ses employés les plus motivés. Mais tout n’est pas perdu, comme le montre l’ouvrage There’s Got to Be a Better Way (Basic Venture, 2025, non traduit), qui analyse en profondeur ces processus du quotidien qui freinent l’exécution du travail et finissent par éteindre l’envie. Ses deux auteurs, Nelson Repenning, professeur en études organisationnelles au Massachusetts Institute of Technology (MIT), et Donald Kieffer, maître de conférences au sein de la même institution, conseillent de nombreuses équipes dirigeantes à travers le monde sur les questions de stratégie opérationnelle et d’amélioration. Ils pointent un schéma récurrent : „Des managers et des dirigeants qui, submergés par le chaos quotidien de l’exécution, ne comprennent pas réellement comment le travail s’effectue dans leur organisation. Par conséquent, dans une intention louable d’améliorer la performance ou de répondre à des résultats insuffisants, ils interviennent souvent de manière à aggraver la situation.“
A L’Express, Don Kieffer explique que, dans la plupart des entreprises qu’il a accompagnées, ce qu’il pensait être un problème humain se révélait en réalité être un problème de conception. Aucune formation ponctuelle ni budget de formation ne peut corriger un système de travail mal conçu : „C’est comme envoyer quelqu’un à une réunion des Alcooliques anonymes pour apprendre à ne pas boire puis lui dire à la sortie : très bien, maintenant retourne au bar avec tes amis.“ On les remet dans l’environnement qui provoque ces problèmes. On blâme les personnes au lieu de blâmer la conception.
Au-delà du constat, le duo propose une approche de résolution des problèmes qui repose sur ce qu’ils appellent la „conception dynamique du travail“, une méthode empirique qui „ne nécessite ni séminaires coûteux à l’extérieur, ni discours inspirants, ni stylos ou sacs promotionnels estampillés d’un logo.“ Pas de transformation radicale, ni de grands programmes, mais des expérimentations à petite échelle, menées de manière scientifique et structurées autour de cinq principes simples, à première vue évidents mais fréquemment négligés : résoudre le bon problème, structurer pour découvrir („faire en sorte que toute personne qui travaille comprenne pourquoi elle le fait, comment cela se passe, et soit engagée dans le processus d’amélioration“), relier la chaîne humaine („Les personnes ne reçoivent souvent pas toutes les informations nécessaires pour accomplir correctement leur tâche“), réguler le flux (faire en sorte que le travail avance de manière fluide) et rendre le travail visible („créer un système qui permet à chacun de voir quand et comment le travail progresse“, ce qui permet de détecter et de résoudre plus rapidement les problèmes).
Ces cinq principes ne doivent pas être envisagées comme des étapes successives mais comme une grille de diagnostic pour identifier et corriger les principaux points de dysfonctionnement. Cela „ne transformera pas tout du jour au lendemain, mais vous commencerez à résoudre de vrais problèmes opérationnels et à marquer rapidement des points.“
L’impact des divergences au sommet
Une observation attentive du terrain, affirment les deux auteurs, révèle souvent un écart important entre la stratégie définie en comité de direction et la réalité quotidienne. Cet écart engendre „un cercle vicieux de règles et de structures toujours plus restrictives et complexes, et d’employés de plus en plus frustrés et obstinés“. Plutôt que de se contenter d’imposer de grandes solutions descendantes, les deux professeurs insistent sur l’importance pour les dirigeants de développer une compréhension partagée des objectifs et de l’intention qui les sous-tend, afin que les initiatives individuelles avancent toutes dans la même direction. „On ne peut pas laisser chacun dans l’organisation utiliser son propre tableau de bord pour décider des problèmes sur lesquels travailler et de la manière de les résoudre“, insistent-ils.
„Donnons aux équipes l’occasion d’exprimer les véritables obstacles auxquels elles sont confrontées“, plaide Don Kieffer, ancien vice-président de l’excellence opérationnelle chez Harley Davidson. Pour cela, un exercice imparable : „Barbecue the Boss“ (mettre le patron sur le gril) : une conversation où les collaborateurs peuvent remettre en question ce que dit le dirigeant, exposer les véritables difficultés et tester les idées. Cette conversation, insiste Don Kieffer, „doit exister non seulement avec le dirigeant ou le directeur des opérations, mais aussi au niveau des responsables de département.“ À mesure que ces échanges se diffusent dans l’organisation, ils doivent se faire dans le respect, en partant du principe que les personnes feront de leur mieux, qu’elles veulent réussir, qu’elles sont capables d’excellence et d’apprendre.
Lorsque vous n’impliquez pas ceux qui font le travail dans la conception de celui-ci…
Dans les faits, dans ces moments-là, beaucoup de gens ont peur de parler, d’exprimer ce qu’ils pensent. Tout le monde reste silencieux. Comment faire ? Pas de miracle sans un double déclic : celui du responsable hiérarchique – qui doit se montrer „ouvert, communicatif et collaboratif“ – et celui de l’équipe et de son rapport à l’autorité. „Nous avons tous une longue expérience des rapports hiérarchiques. Il suffit de voir des collègues promus à des postes plus élevés : soudain, on ne s’adresse plus à eux de la même manière, souligne Don Kieffer. Il existe donc une forme de retenue naturelle face à l’autorité et au statut, qu’il faut parvenir à dépasser, même lorsque les intentions sont bonnes des deux côtés.“
Autre point de tension évoqué dans l’ouvrage : „un nombre surprenant d’entreprises se retrouvent bloquées parce que même les dirigeants les plus hauts placés n’ont pas conscience des conflits latents entre eux.“ D’où l’importance de régler les éventuelles divergences au sommet de l’organisation, qui sans cela, ne font que transmettre le chaos vers le bas. „Si, par exemple, des managers définissent, pour atteindre leurs objectifs, un ensemble d’actions qui dépasse la capacité réelle de l’organisation, sans aligner leurs priorités entre eux, alors cette surcharge descend au niveau inférieur et se règle dans les couloirs avec des disputes“, décrit Don Kieffer.
Lorsque des problèmes surviennent, les dirigeants ont souvent tendance à intervenir seuls, sans consulter ceux qui sont au plus près du terrain. C’est ce que l’on appelle le „seagull management“ : des dirigeants qui „arrivent en piqué comme une nuée d’oiseaux, salissent tout avec leurs solutions ‘brillantes’, puis repartent“. Or, expliquent les deux experts, „lorsque vous n’impliquez pas ceux qui font le travail dans la conception de celui-ci vous perdez l’accès à une immense réserve de connaissances“.
Don Kieffer préconise de changer de logiciel et à voir cela comme une danse : „Nous avons besoin de managers qui ont plus d’expérience, des ressources, une vision d’ensemble, et nous avons besoin de personnes qui font réellement le travail, qui savent comment il est fait et où se situent les problèmes. Les uns ne savent pas où sont les problèmes mais ont beaucoup de solutions ; les autres savent où sont les problèmes mais leurs solutions ne sont pas toujours bonnes, et ils ne savent pas forcément pourquoi.“ Or, assure-t-il, „dans la plupart de nos interventions sur le terrain, les équipes adhèrent pleinement. Dans 95 % des cas, elles sont même enthousiastes. Elles sont demandeuses de solutions. Rendez-vous compte : les gens demandent à devenir plus productifs, parce que c’est aussi une manière de travailler plus humaine et plus satisfaisante !“.
Le fléau des réunions par „automatisme“
Au registre des mauvaises habitudes, on retrouve le binôme de l’enfer : les e-mails et les réunions, que l’on utilise souvent dans le mauvais sens, pointe Don Kieffer. „On organise des réunions pour dérouler des PowerPoint de 50 pages sans échange, alors qu’un simple e-mail suffirait. Et à l’inverse, quand il faut trancher, on s’enlise dans des chaînes d’e-mails interminables. Résultat : les décisions prennent des semaines et tout le monde devient fou.“ Le spécialiste fixe une limite : „Si une chaîne d’e-mails dépasse trois messages et que j’en fais partie, peu importe où vous êtes : je vous appelle ou vous venez me voir. Je ne vois aucune bonne raison d’aller au-delà de trois échanges.“
Et les réunions ? Lorsqu’elles sont bien conçues, „les interactions en face-à-face permettent un flux d’information en temps réel, propice à des décisions rapides et à la résolution de problèmes.“ Mais „malgré une véritable industrie de livres et d’articles consacrés aux bonnes pratiques pour améliorer les réunions, cela reste un combat difficile, avec peu de preuves de progrès“, déplorent les deux professeurs. „Une réunion d’une heure mal conçue et mal menée avec dix personnes représente dix heures de travail qui ne sont pas consacrées à d’autres tâches.“
Avec une mise en garde particulière contre ces réunions qui s’imposent par pur automatisme, celles „au cas où“ il y aurait un problème à discuter. Plutôt que de les programmer à intervalles fixes, mieux vaut se poser la question suivante : est-ce que ces points sont trop fréquents ou trop espacés ? Et ajuster leur fréquence à la réalité du terrain, à l’urgence de la situation et au moment où les décisions doivent être prises. Par ailleurs, précise Don Kieffer, „si les réunions sont trop chargées, c’est sans doute que vous ne vous réunissez pas assez souvent, parce que les problèmes s’accumulent. À l’inverse, si vous arrivez en réunion sans rien à dire, c’est probablement que vous pouvez les espacer davantage.“
„Rendre le travail visible“
Autre travers du management qui peut coûter cher : chercher à maintenir tout le monde occupé en permanence dans l’idée que cela va maximiser la performance. Or, la recherche montre que c’est l’exact inverse qu’il faut faire. „On ne doit autoriser l’entrée d’un nouveau travail que lorsque le système a la capacité réelle de l’absorber.“ Les auteurs utilisent la métaphore de la porte d’avion : une fois la décision prise, on alloue des ressources et on définit un périmètre. Et ensuite on ferme la porte sur le périmètre. Comme un pilote : cap sur la destination, sans détour ni interférence. Concentration totale sur l’objectif. Si le pilote a un problème, il va demander de l’aide. Et alors charge à la tour de contrôle de mobiliser les ressources pour y répondre. „Cette image de la porte de l’avion permet de gérer le flux : s’assurer qu’il n’y a pas trop d’avions (et donc de projets) en vol, éviter les retards, éviter les embouteillages.“
Comment oser dire à son supérieur qu’on ne peut pas prendre plus de projets ? Plutôt que de dire non, rendre le coût visible. Autrement dit, lui passer le message suivant : „si nous ajoutons cela, tout le reste va ralentir.“ Deux options à lui présenter : „soit nous arrêtons quelque chose pour faire de la place, soit nous trouvons des ressources supplémentaires.“ En cela, coller des post-it sur le mur de son bureau pour que son N+1 se rende compte concrètement de l’étendue des projets en cours peut se révéler être un geste visuel particulièrement efficace.
Gare par ailleurs aux changements trop fréquents de stratégie ou de process : „C’est extrêmement perturbant. Les gens passent plus de temps à essayer de comprendre de nouveaux processus dans l’organisation qu’à faire leur travail. Donc cela nuit à la productivité. C’est destructeur“, prévient Don Kieffer. Pire : „Cela déresponsabilise le dirigeant, car il n’y a pas le temps d’observer les effets d’une stratégie pour comprendre où elle échoue.“
Face au cercle vicieux de la gestion d’urgence, les deux auteurs préconisent de prendre le temps en matière de mise en oeuvre du changement et alertent contre la quête des gains immédiats. Car, les mauvaises habitudes perdurent souvent parce qu’elles offrent des récompenses à court terme. Car la quête du résultat immédiat est dans bien des situations contre-productives : les gains à court terme issus de solutions rapides peuvent générer davantage de crises à l’avenir, alimentant ainsi le piège du pompier. Sortir de ce piège exige d’accepter une baisse temporaire de performance pour reconstruire la solidité du système. En somme, miser sur le long terme et troquer la logique du „better before worse“ (mieux avant pire) pour celle du „worse before better“.
„Les chaînes de mails rendent tout le monde fou“ : la leçon de management de Don Kieffer (MIT) 2026 IUSTITIA.BG – Investigations 2009-2026 2026-04-02 07:04:00 Dernières nouvelles, actualités mondiales, actualités nationales, actualités les plus importantes, dernières nouvelles, les plus importantes, dernières nouvelles du jour, Justice, Petar Nizamov, Plumes, Petar Nizamov- Plumes, Justice bg, iustitia.bg, iustitia, iusticia, usticia, enquête, Bourgas, Bulgarie, actualités, dernières nouvelles, actualités du jour, actualités d’aujourd’hui, actualités d’aujourd’hui, actualités de Bulgarie, actualités de blitz, actualités principales, les plus importantes, les plus commentées, dernières nouvelles, Boyko Borisov, actualités, météo, coronavirus, actualités, actualités, météo, facebook, youtube, facebook, instagram, actualités d’aujourd’hui, actualités de dernière minute, actualités d’aujourd’hui, actualités, actualités bg, actualités principales, actualités chaudes, actualités bg, site d’actualités, toutes les actualités, actualités bg, actualités de dernière heure, dernières, dernières nouvelles bg, actualités d’aujourd’hui, actualités d’aujourd’hui, actualités de dernière heure, dernières nouvelles, aujourd’hui, actualités bg, actualités, actualités vesti, actualités 24 heures, vesti bg novini, actualités mondiales, bird bg, bivol bg, bivol, trud bg novini, dernières nouvelles aujourd’hui, novinite bg news, bonjour la Bulgarie, armoiries des partis politiques, delyan peevski, scandaleux, télévision nationale bulgare, free europe, télévision, scandale, exclusif, en direct, télévision en direct maintenant, télévision, télévision en ligne, programme télévisé, bg, en direct maintenant, informations télévisées, en ligne, télévision en direct en ligne, tribunal, tribunal de Bourgas, tribunal de district de Bourgas, tribunal de Bourgas, tribunal de district de Bourgas, tribunal de district de Bourgas, cour d’appel de Bourgas, procureur de Bourgas, bureau du procureur de Bourgas, bureau du procureur de district de Bourgas, bureau du procureur de district de Bourgas, procureur en chef, ivan geshev, procureur geshev, tsatsarov, mvr burgas, odmvr burgas, odp burgas, police de Bourgas, police de district de Bourgas, procureur tsatsarov, affaires sgs, tribunal de varna, président de la Cour suprême de justice, décisions judiciaires en matière civile, décisions dans les affaires, tribunal de Plovdiv, décision de justice, décisions de cas, tribunal de Varna, pénal, affaires, district, décisions du tribunal de district, travail au tribunal, président de la Cour suprême de justice, juges de la Cour suprême, tribunal de Sofia, juges suppléants, Plovdiv, tribunal de Plovdiv, juges Plovdiv, Cour suprême, Inspection de la Cour suprême de justice, Conseil judiciaire suprême, Cour suprême, Conseil judiciaire suprême, avocat, avocat affaires pénales, avocat affaires civiles, avocat affaires matrimoniales, avocat administratif, droit pénal, procédure pénale, droit civil, procédure civile, droit administratif, droit constitutionnel,
