Rares sont ceux à ne pas avoir vécu cette volte-face qui remet tout en question. Tout commence par une réunion classique, suivie d’un e-mail annonçant la nouvelle stratégie : pour se développer, on va sur de nouveaux marchés à l’international. L’ensemble des acteurs travaille sur le projet : on chiffre, on budgétise et les juristes se renseignent sur le droit local. On consulte des experts de ces pays, on noue des contacts, on établit un rétroplanning. Tout le monde est à fond. On est à la limite de mettre de la musique folklorique pour motiver les troupes, quand on aperçoit deux ombres descendre du bureau du patron. Il avait un rendez-vous ? L’après-midi, convocation. Le grand chef a l’air grave : il a vu des spécialistes… les fameux visiteurs du midi. Le verdict tombe : le projet est abandonné, on recentre sur la France. Les derniers à lui avoir parlé ont eu gain de cause. Fin du voyage. On reste alors avec l’impression que tout ce qui a été préparé n’a servi à rien. Que tout a été balayé d’un coup par des rivaux qui ont fait capoter le projet au dernier moment.
„Cela arrive parfois que le dernier qui a parlé l’a emporté. Mais le dirigeant est souvent aussi de l’avis du premier qui a parlé et cela, on le remarque moins“, nuance Olivier Sibony, auteur notamment de Vous allez commettre une terrible erreur ! (Champs, Flammarion, 2019).
Le biais d’ancrage
Pour ce professeur à HEC Paris, les épisodes de volte-face sont en effet moins fréquents que les cas où le manager prend sa décision dès le départ. „En général, c’est quand on arrive à être le premier à faire une proposition, qu’on donne le ton. Si vous voulez influencer le manager, préparez l’ordre du jour, faites le travail. C’est ce qu’on appelle le biais d’ancrage, qui sert de base à la prise de décision“. Influencer la décision d’un comité de direction (Codir) passe aussi par la prise de parole en premier, ajoute Olivier Sibony. „Quand on connaît son sujet et qu’on défend un point de vue, il sera très difficile au deuxième, puis au troisième qui passeront derrière d’aller contre. Alors le cinquième…“. C’est ce qu’on appelle une illusion de consensus, favorisée notamment par le groupthink (pensée de groupe), dans lequel la conformité est de mise : „Quand une personne est présumée compétente, son analyse est validée avec l’effet de groupe“. Autrement dit, c’est le premier qui a parlé qui a raison, avec l’effet de masse qui valide la proposition.
Par ailleurs, par des jeux de réciprocité, on évite de contredire un collègue qui, en retour, pourra renvoyer l’ascenseur à un autre moment. „En Codir, si je m’abstiens de commentaire, je m’achète la loyauté de celui qui parle. C’est un pacte implicite de réciprocité“, décrit Olivier Sibony. Dans son ouvrage Influence et Manipulation (Editions First-Gründ en français, 2004), le docteur en psychologie sociale et spécialiste de marketing Robert Cialdini évoque les six catégories de persuasion „pour faire dire oui“ (cohérence, réciprocité, preuve sociale, autorité, sympathie et rareté). Selon cet expert, „les relations de réciprocité sont un grand avantage pour les sociétés où elles s’établissent. C’est ainsi que Marcel Mauss, le grand anthropologue français (1872-1950, NDLR), décrivant les pressions sociales s’exerçant sur les procédures de don dans la société humaine, a pu parler de l’obligation de donner, l’obligation de recevoir, et l’obligation de rendre. Bien que l’obligation de rendre constitue l’essence même de la règle de réciprocité, c’est l’obligation de recevoir qui rend la règle si facile à exploiter. L’obligation de recevoir réduit notre liberté de choisir envers qui nous nous endettons et met ce pouvoir entre les mains d’autrui“.
La réciprocité prend ainsi la forme d’un pacte de non-agression au sein des tactiques politiques de l’entreprise, mais celui-ci peut se révéler „très nocif, car il peut tuer le débat“, avertit le professeur à HEC. Il reste alors à s’interroger sur ceux qui torpillent l’idée qui avait pourtant été acceptée par tous. „Qui peut parler en dernier au chef ?“, interroge Olivier Sibony. „Quelqu’un de confiance. Celui qui peut glisser un conseil à l’oreille du dirigeant. Pas forcément un spécialiste, mais quelqu’un qu’il aime bien, qui lui est sympathique“. Avis aux ambitieux : travaillez vos dossiers pour être le premier à vous exprimer, ou cherchez à être le dernier à parler, grâce à la sympathie – une autre forme d’influence – que le dirigeant vous porte.
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